A企業是一家設備制造商。在一次跨部門問題討論會的時候，不同部門意見不一致，大家爭論得不可開交，大家都站在本部門專業管理的角度提出對會議決策的反對意見。這個時候，開發部沈經理站出來說：大家不要老是站在本部門角度去看問題，我們應當站在公司整體的角度去思考哪個方案是對公司整體有利的。對公司整體有利的方案才是我們想要的。最終他帶領大家達成了共識。 這樣的流程所有者是公司的幸運，在現實生活中也是不多見的。
　　B企業是一家零售商。為了能夠更好地平衡業務需求與管理風險，企業任命了張總為流程所有者。在一次決策是否接受具備一定財務風險的業務的時候，所有者張總召開了流程會議來決策。然而在決策的時候，張總的部門導向非常明顯，他很果斷地從財務管理的角度證明了該類業務的不可取，并做出放棄該類業務的決策。事實的結果是業務部門并不服從流程所有者的決策，并找到公司高層做了第二次決策。
　　所以，在推行水平決策機制的時候，一定要有一個循序漸進的過程，可以先找一些符合條件的流程所有者做試點。為了防止流程所有者還沒有從部門導向的習慣中轉變過來，還需要建立一個爭議調解流程，即當流程團隊對于流程所有者意見不認同的時候，可以找流程管理部門做出調解。