▌企業IT投資的常見問題和風險

現代企業做出IT投資是一種必然，日漸豐富的信息化應用已經成為業務人員和高級管理者不可或缺的工作支撐要素，而經過系統化設計的信息技術平臺也讓企業各環節的資源被高效的配置、整合和再利用，讓企業各方面的要素作為一個有機的整體（如同一個與時光并行的巨大的社會機器），持續的提供滿足于市場需求的產品和服務，從而實現企業的業務運營價值。

正是這樣的認知與追求，讓眾多優秀企業，每年都在各自信息化領域投入了大量的資金，用以采購和優化各種軟硬件IT服務，為了支撐企業更長期的業務發展和規模化運營。

基于IT常青樹團隊的經驗判定，我國一般性國有企業的信息化投資在總體營收的0.1%~1%之間，而一些高科技的民營企業這個投資比例應該會更高，甚至達到總營收的10%左右。這樣的開銷占比，足以讓企業主引起相當的重視，錢是一定要花的，但也要花的有據有理，并且確實是要看到回報的。因此，從早期IT戰略投資的角度，就需要找準定位，找對方案！

IT常青樹團隊結合諸多的調研發現，企業在從事IT戰略投資時，經常會出現如下的問題和風險：

隨著信息科技的快速發展，各種IT服務場景中所運用的技術分工越來越細，在缺乏一個完整技術服務視圖導引的情況下，很多的CIO只能依賴于同行業的成功經驗開展軟硬件和基礎設施的選型，IT投資的完備性、適應性和有效性無法衡量。

更多企業的信息技術管理者，都是在依賴于少數的綜合服務性廠商進行IT服務方案的規劃，綜合服務性廠商在自身專屬領域之外，將大量的服務外包給了專業化廠商，這就導致了IT服務產業鏈條的隱性延伸，產生了大量的中間商服務成本。

各家服務商所推薦IT服務組合方案，盡可能從自身的利益最大化的角度進行設計，這樣就出現了多家廠商復雜重疊的IT服務和應用程序建設（他們都存在有合理化及簡化的空間）。

多數的IT從業者更加偏重于信息技術相關的研究和服務支撐工作，對于企業運營管理的一般規律缺乏認知，無法從發展和戰略的角度理解企業的重心所在，IT投資極少從IT服務的企業價值角度進行規劃，導致了IT投資與企業利益的一致性無法衡量。

近年來，敏捷和彈性交付理念的強化，導致了諸多浮躁的IT投資心態，習慣了臨時性和非計劃性舉措來支撐業務，缺乏定期性的系統化的規劃和布局，增加了整體性失敗的可性能。

創新動力不足和管理素質的缺失，導致長期依賴過時技術，或者不斷對傳統應用程序進行升級，使得科技債務不斷增加，使得IT投資與企業發展需求不相匹配。

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▌IT投資越加呼喚促進平衡的解決方案能力

在早期的文章中，曾經提到過，現代企業呼吁“IT服務代理”機制的產生，能夠基于業務發展需求和困局，進行IT服務綜合解決方案的規劃設計，再基于解決方案將各種專業化的IT服務進行配置、集成和運營。

這里很重要的一個能力要素，就是解決方案的規劃和設計能力。按照百度詞條的查詢結果，解決方案（Solution）就是針對某些已經體現出的，或者可以預期的問題、不足、缺陷、需求等等，所提出的一個解決整體問題的方案（建議書、計劃表），同時能夠確保加以有效的執行。

企業需要建立一個服務架構師（Service Architect）團隊來規劃適應于企業發展所需的各種IT服務方案（Solution）組合，這個團隊能夠洞察各種業務需求、改進機會、服務變更、升級需要，或技術創新所匹配的信息技術解決方案，用以平衡對創新（改變企業），改進和技術更新（運轉企業）的各種IT投資，使得IT戰略和服務更好貼合業務戰略。通常情況下，基于企業架構模型開展IT戰略投資的解決方案規劃是一個不錯的做法。

企業架構理念提倡企業的IT要從業務服務和信息技術服務兩個維度來構建解決方案。業務服務是從IT人的視角建立的業務模型，說清IT服務所需面臨的業務場景和運營規則，進而為技術解決方案的甄選提供有效的依據；技術服務是從應用、數據、安全、技術架構等維度建立的服務組合視圖，將業務模型所需的各種已有的、可優化的和待創新的信息技術組合進行策劃與選擇，并基于預先設定的滿足業務需要的評價準則，開展技術組合的評估和選型，最終確立企業關注領域的最優的IT服務組合方案。

▌信息技術解決方案能力構建的難點和策略

相當一部分的中國企業的“IT服務代理”機制還是停留在項目外包管理和技術運營的層面。一方面，服務架構師綜合素質要求相對還是比較高，懂戰略、懂業務、懂管理、懂技術的復合型人才難求；一方面，因為很難衡量他們的直接性的價值產能輸出，又很容易被視為高昂的運營性成本。

只有少部分的大型企業意識到了構建這樣一只solution團隊的重要性。從IT戰略協同的角度，只有及早的儲備這樣的服務能力，才能夠面向未來合理地開展戰略布局，使得IT戰略性投資能夠按照既定的方向和目標實現預期的價值收益。在此，IT常青樹團隊也對于企業的Solution能力的構建提出以下建議：

1 針對于IT滲透規模和成熟度不夠高的企業

在階段性的戰略規劃時間節點上，可以通過選拔企業架構咨詢顧問、綜合性服務廠商的高階服務人才、外部專家的方式，組建臨時性解決方案團隊，建立戰略規劃級解決方案和投資預算。

在重大服務創新和升級改造之時，可以通過選拔專業化咨詢顧問、專業服務廠商的高階服務人才、外部專家的方式，組建臨時性解決方案團隊，建立專項規劃和投資預算。

2 針對于IT應用范圍廣且成熟度較高的企業

組建企業信息化需求管理組織，開放式的收集和分析業務需求，定期更新業務流程架構和價值鏈運營模型。

組建企業信息化規劃部門，定期的開展企業信息技術架構的規劃設計，及時更新戰略實施方案和投資預算。

建立企業IT治理的組織和議事機制，定期或者事件驅動的評估信息化投資需求和投資價值回報。

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