現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，很有可能是公司對(duì)于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程沒(méi)有設(shè)置目標(biāo)，此時(shí)流程管理人員不要一廂情愿地去推行流程績(jī)效評(píng)估。因?yàn)槠髽I(yè)根本不具備導(dǎo)人流程績(jī)效評(píng)佶的條件，強(qiáng)行推進(jìn)是不可能成功的。流程績(jī)效的本質(zhì)是為公司戰(zhàn)略與經(jīng)蘺服務(wù)的，公司沒(méi)有為流程設(shè)定目標(biāo)表明，在公司層面沒(méi)有建立完整的績(jī)效指標(biāo)體系， 公司主要的指標(biāo)仍然聚焦在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。至少在公司的高層，結(jié)果導(dǎo)向的管理方式是公司的主流，公司高層沒(méi)有將戰(zhàn)略舉措分解到流程上，沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到流程上。從平衡計(jì)分卡的角度來(lái)看，公司高層并沒(méi)有為企業(yè)設(shè)置客戶維度的目標(biāo)、 過(guò)程維度的目標(biāo)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的目標(biāo)。高層沒(méi)有為流程設(shè)置目標(biāo)的原因在于流程管理的需求還不迫切，或者是由于高層對(duì)流程管理的理解還不到位。為流程設(shè)置目標(biāo)這一定是公司高層要解決的問(wèn)題，其他任何人都無(wú)法替代，在這種情況下，流程管理人員要做的是加強(qiáng)流程績(jī)效評(píng)估的宣傳，尋找一些條件成熟的流程作為流程績(jī)效評(píng)估的試點(diǎn)，待企業(yè)條件成熟之后才能夠深入推動(dòng)。
　　所以，我們可以很清晰地看到，流程績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)不在于用什么方法，而在于對(duì)流程本質(zhì)的理解。了解了流程的目的與目標(biāo)之后，在流程績(jī)效評(píng)估的時(shí)候需要注意的就是盡量控制流程績(jī)效評(píng)估的成本，如控制流程績(jī)效評(píng)估的頻次， 充分借助公司已有的BI系統(tǒng)等。當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程目標(biāo)設(shè)置得不容易評(píng)估的時(shí)候，可以從流程績(jī)效評(píng)估的角度，提供目的相同但指標(biāo)不同的替代評(píng)估指標(biāo)，例如不合格率轉(zhuǎn)變?yōu)椴缓细翊螖?shù)或者投訴次數(shù)。
　　目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估模板如表5—5所示：