案例 流程的端到端需要價值導(dǎo)向
　　甲公司在做銷售人員獎金核算流程梳理。這個流程是以時間為觸發(fā)點的， 也就是到了某個時點，就開始按考核制度計算銷售人員的獎金數(shù)目，完成計算之后有相應(yīng)人員的核對、審核、調(diào)整與審批。獎金核算流程完成之后，就進入了獎金發(fā)放流程。由于流程的跨度比較大，為了便于找到流程的所有者，甲公司將銷售人員獎金核算與發(fā)放流程分成了兩段：核算流程、發(fā)放流程。核算流程的所有者只關(guān)心是否在規(guī)定的時限內(nèi)完成了獎金的核算，發(fā)放流程的所有者只關(guān)心發(fā)放的效率是否在要求時間內(nèi)。在這些流程報高層審批的時候，高層提了一個建議：“你們要站在流程用戶——銷售人員的角度上去思考問題，他們不關(guān)心中間的環(huán)節(jié)，他們只關(guān)心獎金是否及時、準確地發(fā)放到手中。”在高層的建議下，該企業(yè)將流程做了合并，并從端到端任命了流程的所有者，此后該流程的整體效率與效果都得到了改善。大家可以看到核算流程也是端到端的流程，它的客戶可以是它輸出的接收者，但很顯然如果流程只做到這里是沒有價值的。正如該公司高層思考的那樣，核算流程最終的客戶是誰呢？不是輸出的接收者，而是銷售。 所以端到端的理念告訴我們要根據(jù)流程的目的一直追溯下去，把流程最終服務(wù)的客戶找出來。端到端的概念就是要把分散的任務(wù)整合起來，把分散的流程整合起來，為客戶更好地創(chuàng)造價值。
　　如果我們再從更高的層面上去思考，銷售人員及時準確地拿到了獎金是我們想要的最終結(jié)果嗎？顯然不是，銷售激勵只是手段，目的是要提升績效，所以如果站在更高層面去看，要把銷售激勵制度設(shè)計、核算、發(fā)放、效果評估分析與改進放在一個端到端。如果再往上走一級臺階，則可以把銷售人員的選、用、育、留整個人力資源管理體系看成端到端。大家可以用這個思路一直追溯下去。