案例 不同的文化導致不同的流程設計思路
　　有位好友與我們交流如何簡化審批流。正好我們有過這方面成功的經歷， 于是我們便把經驗與方法告訴他。其實我們的方法很簡單，就是要求每個審批環節說清楚他們各自審批的目的、審批的控制點及審批的規則（什么情況下通過，什么情況下拒絕）。在完成這個步驟之后，一般會出現兩種典型的可以簡化的情況：一種是多個崗位在審批同一個控制點，大家的審批目的是一樣的，可以理解為重復的檢查；一種是審批人說不清楚審批的價值。按照我們公司的文化，不能夠證明有用的工作是可以不做的，大家都認同這個價值觀，另外有利于公司整體利益的方案是跨部門共同遵守的選擇。為此我們很快就能夠應用這個方法將流程簡化。
　　然而，我們這位朋友把同樣的方法應用到他們公司，卻無論如何也推不動。原因何在？他們公司不具備這樣的文化，他們認為不能證明是無用的工作就應當繼續保留。他們的組織架構等級觀念森嚴，下屬的工作上級就應當要知道，要參與審批。所以簡化的活動流職責無法落實，最后還得接受冗余與低效的審批流。