我們正處于敏捷革命的時代，即使非技術(shù)公司和非技術(shù)部門也正在采用敏捷實踐和框架。問題是組織在不采用其公司基礎(chǔ)的情況下，關(guān)鍵采用的就是績效評估，因為它對員工非常重要。我們所有人都想做得好，獲得豐厚的獎金，甚至獲得我們一直在努力爭取的晉升。問題是大多數(shù)公司沒有敏捷思維，只專注于個人，而在績效方面卻忽略了團(tuán)隊方面。這直接損害了建立成熟的敏捷團(tuán)隊。

　　績效評估與績效管理

當(dāng)人們真正考慮績效評估時，通常會使用績效管理一詞。績效管理是一個術(shù)語，用于表示公司為管理單個員工的績效而創(chuàng)建或應(yīng)用的活動，工具和流程。績效評估是績效管理的一部分，是指在給定績效期內(nèi)評估或評估績效的行為，以確定員工相對于商定目標(biāo)的績效。

盡管績效管理中有許多重要的活動，但大多數(shù)人只關(guān)心績效評估，因為它直接影響他們的年度薪酬。如果績效評估不正確，將導(dǎo)致員工缺乏發(fā)展，動力下降，員工保留率下降，并且總體上損害了敏捷團(tuán)隊的成熟度。將這一點與員工自己將評估視為頭等大事以及錯誤地完成工作時會發(fā)生的事情相結(jié)合，這對于使組織在敏捷的旅程中正確行事變得非常重要。

　　今日績效評估

從經(jīng)理到員工，每個人都可以同意績效考核是他們期望的最后一件事。它們對于雙方來說都很耗時，并且通常不會使每個人都開心。在技術(shù)方面，大多數(shù)公司每年進(jìn)行一次評估，并通過“堆棧排名”進(jìn)行評估公司將個人對同級別員工的排名或評級。然后創(chuàng)建一條活力曲線，將其底部放在“績效改進(jìn)計劃”上，甚至放開。獎金和等級幾乎完全基于個人績效，但即使如此，員工也被歸類為具有設(shè)定限制的固定類別，因此每個等級僅給特定數(shù)量的人員提供獎勵。每個存儲桶都有一個附加的等級，該等級描述個人的績效，例如“需要改進(jìn)”，“強(qiáng)壯”和“例外”，或者表示相同意思的變化。這些評級還直接取決于您的獎金金額以及晉升或加薪的情況。即使當(dāng)前的評估過程應(yīng)該專注于個人，

例如，假設(shè)有兩名員工表現(xiàn)出色，但“桶”只允許其中一名獲得該評分。即使另一名員工也表現(xiàn)出色，他們也被推入了較低層的存儲桶。促銷活動通常也與您的等級和水平脫鉤，因此處理起來的效果也很差。這不僅意味著您的等級高低也無關(guān)緊要，如果您是同級別中的佼佼者，也沒有關(guān)系，因為可以提供一定數(shù)量的晉升，并且如果有另一個同事處于不同級別，看起來對于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的晉升更為關(guān)鍵，那么您就不走運(yùn)了。

　　那么，在敏捷組織中績效評估應(yīng)該是什么樣的？

了解了今天如何進(jìn)行績效評估，我們可以看到這不利于建立成熟的敏捷團(tuán)隊。成熟的敏捷團(tuán)隊具有跨職能，自組織和團(tuán)結(jié)的精神，共同實現(xiàn)一系列共同目標(biāo)。當(dāng)前績效評估的結(jié)構(gòu)與此背道而馳，因為它對團(tuán)隊中的每個人都非常重視。我們可以在組織中采取一些措施來幫助實現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　1.基于匿名團(tuán)隊調(diào)查的評分

坦白說，沒有人比他們的隊友更了解員工。這些調(diào)查通常應(yīng)該足以使員工有時間在獲得實際年終評級之前進(jìn)行改進(jìn)，但不要過多地增加團(tuán)隊的開銷 。

　　2.與團(tuán)隊年度目標(biāo)直接相關(guān)的績效激勵

這將使團(tuán)隊有直接的動力去完成他們的年度目標(biāo)，并將他們團(tuán)結(jié)在一起以獲得那筆寶貴的獎金，而不是損害團(tuán)隊凝聚力的當(dāng)前體系。

　　3.與積極的敏捷團(tuán)隊行為相關(guān)的績效激勵

跨職能，自組織，改善道德，分享知識等行為。

　　4.晉升，獎金和薪金的預(yù)算在團(tuán)隊一級處理

這并不意味著每個團(tuán)隊都決定金額或晉升金額，而是每個團(tuán)隊都有一個固定預(yù)算，可以分配給整個團(tuán)隊，這樣做可以在團(tuán)隊級別而不是在團(tuán)隊級別進(jìn)行決策，因為在團(tuán)隊級別很難看到團(tuán)隊。

　　5.評級基于員工當(dāng)前和過去的表現(xiàn)，而不是相互比較

如果公司堅持“我們只雇用最優(yōu)秀的人才”的口號，那么員工之間就無需進(jìn)一步審查，這也有助于賦予員工更多的自主權(quán)，因為他們的評分僅基于他們的績效。

這些只是可以幫助朝正確方向移動針頭的一些事情。顯然，大多數(shù)公司的當(dāng)前結(jié)構(gòu)與之大不相同，從領(lǐng)導(dǎo)層到人力資源乃至單個員工本身，都將需要進(jìn)行大量更改。即使改變組織的基本支柱似乎是一項艱巨的任務(wù)，但我們也不必?fù)?dān)心。我們需要開始敏捷，不要僅僅做敏捷。

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